- 4.30
- 如何应对愤怒的公众
- 合理的怀疑
- 下班后写作，最有效的个人增值方法
- 洞穴奇案*
- 公主之死
- 自下而上
- 第五项修炼
- 空雨衣*
- 原则
- 卓有成效的管理者
- 团队协作的五大障碍
- 探询式领导
- 权力的悖论
- 横向领导力
- 城门开
- 孤城闭
- 致年轻律师的信
- 至关重要的关系*
- 斯坦福大学人生设计课*
- 文案发烧
- 拆掉思维里的墙
每天一本书，不是365篇，贵在坚持，而非数量
4.30
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如何应对愤怒的公众
合理的怀疑
- 艾伦·德肖维茨是美国当代最著名的刑事辩护律师，是美国家喻户晓的律政明星。同时，德肖维茨是哈佛大学法学院有史以来最年轻的教授，致力于推动美国司法制度的发展。更为重要的是，德肖维茨在辛普森案中担任辛普森的辩护律师，是辛普森重金打造的辩护律师“梦之队”中的重要一员，见证了辛普森案的全过程。
- 首先是“辛普森案”的案情回顾，我们借助检方、辩方、陪审团的视角介绍了这场“世纪审判”中的焦点问题，比如，检方在侦查取证中存在的失误，辩方在司法审判中的应对策略，以及“辛普森案”陪审团的组成、陪审团对案件结果的最终认定。
- 然后是“辛普森案”中所体现的 “排除合理怀疑”原则和“非法证据排除”规则。根据“排除合理怀疑”原则，陪审团在做出有罪判断时达到一种确信，以至于除了有罪判断外，不可能存在其他合理的推论。根据“非法证据排除”规则，不符合法律规定的证据排除在司法审判之外，不得作为定案的依据。这两个原则的运用直接决定了“辛普森案”的结果。
- 最后是“辛普森案”对美国刑事司法制度的影响。我们先是探讨了新闻媒体对司法正义的影响，这里存在“新闻自由”与“司法公正”两种美国宪法下基本权利的一种博弈，在“辛普森案”引发了新闻媒体对司法审判干扰的反思。随后我们借助“辛普森案”重新审视了“实体正义”与“程序正义”的关系，虽说在“辛普森案”中，辛普森因“程序正义”保护而被无罪释放，“实体正义”未能得以实现，但就美国司法体系而言，严格的法律程序仍然是维护司法公平正义的关键。正义不仅要得到实现，而且要以一种看得见的方式得到实现。
下班后写作，最有效的个人增值方法
- 手机不要静音
- 三层思考排除法:排除遇到一个事的最早的两个方法(直觉很容易平庸,你能想到别人也能想到)
- 跟大咖对比(角度,逻辑,结构),每天学习
- 归类读中文系硕士必读书目,新闻报纸,写摘抄,书评
- 历史永远会记住第一个人,哪怕他做的再差
- 不能靠灵感写东西
- 想法特别多,就先分类,然后选依据最多的说
- 读陌生的书(熟悉喜欢的记不住),去陌生的地方,接触不同的人
- 少说然后这些连接词
- 用对白代替记叙
- 有自己的方向,不能看哪个火写哪个,因为已经有很多大号写了(资讯热点有时效,但没有持续性)
- 粉丝不到10W,不要接广告
- 没有解决方案就别提问
- 没有亲身经历就不要讲道理
- 字数在1000-1500
- 百度识图可以查图片来源,即使只是想法撞了前面有人写过也要学会避开
- 有人觉得努力备考就是很努力了,但有人觉得考试只是一件小事
- 说出别人不知道的故事,剩下的等别人去说
- 题目:指明针对人群,数字制造对比,题目中加入感情戳中痛感,善用标点表达情感,依托名人,修辞,人物对话画面感,内容对比,吊胃口留悬念,用数字制造高价值下的稀缺感,追热点法则,表态度朗朗上口,加前缀和后缀(),人人都关注的俗套利益点,剧情反转,抓住猎奇心理,不同的自媒体欢迎不同的标题,多用短语组成长句,兼顾点击和转化率,不要看了之后不知道说什么
- 开头:陈述事实+提出问题,用提问开头,设置悬念引发好奇,用对话开始引出故事,一目了然摆出利益点,反常描写引起好奇
- 结尾:金句升华总结全文,再次强调全文观点,升级一个问题引发读着讨论,扪心自问引起自身思考
- 开头结尾的误区:开头就总结了全文,啰嗦,戛然而止,像聊天一样没有金句和升华
- 有特点的一稿多发:豆瓣文艺,头条八卦
- 不要着急出书,会影响以后的
- 学会阅读:
挑读法:决定一本书买不买看不看,首先看目录
思维发散展开法:互相连接
章节段落总结回顾
猜读法:看目录,猜这部分可能写的哪些内容
小说类:情节如何跌宕起伏峰回路转,人物如何表现性格,故事如何起承转合 - 学会记笔记:
随看随画出金句
用思维导图记全书的结构和概要
小黄帖贴上自己的想法和思维延伸的内容
摘抄本记录本书的核心的,对自己来讲是全新的概念和内容 - 如何写书评:
工具书:开头介绍(基本信息,包括作者/标题/出版信息/图书类别等),中间分享(你认为最精彩,最让你触动的部分,并着重细致讲解),总结观点
故事小说:总结故事梗概,本书的感慨,扩散到其他事情上的联想,回扣这本书的某些段落细节,再发散,这本书的推荐理解
洞穴奇案*
- 这本书实际上是由两个生活在不同时代的美国学者接力完成的。第一位作者是美国哈佛大学法学院的富勒教授。1949年，他在《哈佛法学评论》上发表了一篇重要文章，设计了“洞穴奇案”这个思想实验，力求通过五位大法官对这个虚构案件的判决，来展现他那个时代各种主流的法哲学思想。1998年，另一位美国著名学者萨伯又延续了富勒的游戏，他假设五十年后这个案子有机会翻案，进而又虚构了另外九位大法官对这个案子的判决意见。由此，这十四种判决意见，汇集成了这本法哲学经典著作。
- 在用故意杀人罪来评判被告的行为之前，管辖权是一个必须解决的前提。纽卡斯尔联邦的法律是否适用于这个案件呢？
有法官认为，洞穴中的人处于一种自然状态，因而并不适用文明社会的人类法律；但也有法官认为，这种所谓文明状态和自然状态的划分根本找不到明确的标准，因而并不成立；还有法官认为，这个问题的关键并不在于文明状态和自然状态的区别，而在于探险者们是否在洞内重新订立了一份新的社会契约，成立了一个新的国家。
福斯特法官，法律的存在是为了更好地保护人类，一旦法律不再能实现这一目的，服从法律的意义也就不存在了。
古罗马的政治家西塞罗才说，“为了自由，我们做了法律的奴隶。”如果不能更好地保护自己，人们是没有必要给自己套上法律的绳索的。人类制定的法律只适用于文明状态下的社会，而洞穴也不符合这个条件，它其实有些类似于原始人在自然环境中的生存状态。而在原始环境中，捕猎是动物的天性，吃掉一人来拯救其他四人，这个做法是合理的。
唐丁法官的反对。如果我们不能找到划分文明状态和自然状态的标准，并清晰地指出这个时间界限的话，以自然状态为名判决被告无罪在逻辑上就不成立。
邦德法官。一个公民之所以要遵守一国的法律，是因为他们自主自愿地制定了一份社会契约，并由此组建了他们的联邦政府。 - 洞穴中这几个被告的杀人行为是否是迫不得已的？
有的法官认为，被告杀人的行为要想免责就必须符合紧迫性这一条件，但被害人要求等一周再做考虑的细节说明，当时的情况并未到迫不得已的最后关头；但也有法官认为，被害人的判断并不等于当时的客观情况，我们不能拿一个没有饥饿感的第三者的视角，来判断处在饥饿和绝望边缘的人的思想和行为；最具启发性的是，还有法官提出，其实当时的情况是否紧迫根本就不影响免责事由的成立，因为在“受虐待妇女的防卫”中也存在类似的情况，毕竟在实际生活中，我们根本没办法准确判断出哪一分哪一秒才是威胁到生命的最后一刻。 - 饥饿能否作为抗辩理由。
有法官认为，正如饥饿不是盗窃的理由一样，饥饿同样也不能成为杀人的理由；但也有法官认为，饥饿与否并不是主要判断标准，但是在别无选择的处境下，饥饿就可以成为杀人免责的理由；而等待最虚弱者自然死亡、吃掉自己身上小器官这些所谓的替代选择其实并不成立，被告的行为确实是在别无选择下做出的，因此饥饿可以作为杀人免责的理由。
一个拥有其他选择机会的人，是不能拿饥饿来为自己的盗窃行为辩护的 - 自陷危险状态能不能援引紧急避险抗辩？
有法官认为，自陷危险者是不能申请紧急避险抗辩的。在这起洞穴案中，探险者明知道有危险，但仍然继续探险活动，就不应主张杀人免责。但也有法官认为，即便他们预料到了危险并自陷危险状态中，探险者们也已经尽到了足够的注意义务，因而同样可以申请免责。
一般而言，不能控制自己行为的人是不需要对自己的行为承担责任的，比如精神病患者，但是，如果是通过某种行为让自己陷入不能自控的状态，就不能用缺乏控制能力而主张免责，因为这是一种自陷危险的行为。 - 这样的平局是作者故意安排的，但这种安排有利于给读者更大的思考空间。作者将自己摆在一个中立的位置，罗列出各方观点的各种可能，最后把判决的权力交给了读者。
真实案例。第一个案例是美国诉霍尔姆斯案，第二个案例是女王诉杜德利与斯蒂芬案，这两个案子都和大海中的漂流有关。
公主之死
- 李贞德，美国西雅图华盛顿大学历史学博士，也是研究汉唐时代妇女生活、法制史和医疗史问题的专家。
由于史料的缺乏，三国魏晋南北朝时期法律儒家化演变的研究始终较为欠缺，过往的法学家们大多通过考证当时的法律渊源来论证法律儒家化的进程。而本书则是通过实际发生的案件，使得我们对于南北朝时期法律儒家化的研究有了一个全新的角度。《公主之死》这本书虽然只有十万余字，但成为了研究中国法律历史的绝佳素材。
贯穿本书的主线是发生在北魏年间的一桩“皇室命案”：北魏兰陵长公主在婚姻中遭遇驸马刘辉的不忠，在怀孕期间因家庭暴力流产而亡。悲剧发生后，刘辉畏罪潜逃，而和刘辉曾经有染的两个民女，以及她们二人的兄长则被捕入狱。由于被害人长公主具有皇室背景，因此就演变成了一场 “世纪审判”。针对怎么处置驸马刘辉，以及与他通奸的民女等人的问题，代表皇权势力的门下省和代表汉族官僚集团的尚书省，展开了激烈的辩论。最终，这起案件上升为一场“皇权至上”与“儒家父系家族伦理”之间的斗争与冲突。 - 首先，我们了解了这桩“殴妻伤胎案”的前因后果。代表皇权利益的门下省和代表儒家父权利益的尚书省对案情的判断有着截然不同的认知，双方展开了激烈的对抗，最终还是皇权主导了本案的审判。
在北魏时期，法律案件的最高处理机构原本应该是尚书省，类似于现在的最高人民法院。但是对此案的判决却是由门下省作出的。这门下省是做什么的呢？门下省是专门为皇权服务的一个机构，类似于秘书处。
连坐制从周朝时期开始。秦国商鞅变法时，为巩固君主统治，颁布了《连坐法》。连坐的目的起初是为了把农民牢牢束缚在土地上，不准他们擅自迁居，相互监督，相互检举，若不揭发，十家连坐。后来，因为统治效果良好，“连坐”被推广到了法律监督层面。
亲亲相隐是儒家在春秋战国时期提出的主张。这里的“隐”可以理解为“隐瞒”，也就是说，亲属之间有罪，应当互相隐瞒。即便明知有罪，也不应去告发，更没有法定义务去作证，否则将被视为犯罪行为。
封建统治者所大力提倡的儒家伦理道德的基本原则，包括“三纲”，也就是：父为子纲、夫为妻纲和君为臣纲。换句话说，子女要服从父母、妻子要服从丈夫，臣子要服从君王。而在这“三纲”中，“君为臣纲”是最核心的一条。如果这三条之间相互冲突的话，就必须服从“君为臣纲”这一条。
鲜卑族是一个游牧民族，还残留着一些母系氏族社会的传统。女性在鲜卑族的地位较高，这一点和当时的汉族正好相反。 - 接着，我为你讲述了本案背后所蕴藏的中国法律历史发展进程中的两个重要知识。第一个是法律儒家化的发展。借助“公主和胎儿身份认定”以及“连坐”“亲亲相隐”等法律制度，为你介绍了法律儒家化背后的思想价值基础。第二，我还为你介绍了中国法律历史进程中皇权对于司法的干预，并结合本案分析了这一现象存在的原因。
学者们通常把法律儒家化的进程分为三个阶段：开始于两汉、发展于魏晋南北朝、到隋唐的时候趋于成熟。
两汉时期是儒家思想法律化的开始阶段，“春秋决狱”则是中国法律儒家化的开端，意思是说，用孔子的思想来作为司法裁判的指导思想。凡是法律中没有规定的，就听听孔子是怎么说的。如果法律条文和儒家经义相违背，那么，儒家经义的效力还要更高一些。
魏晋南北朝时期是中国法律儒家化的深入阶段。在这一时期，儒家思想开始渗透到立法领域。本案发生的时候，正值北魏孝明帝当政，法律儒家化的修订已经完成，因此，尚书省主张用法律儒家化的方式来处理本案，也是有依据的。
隋唐时期是中国法律儒家化的完成阶段，儒家思想对中国法律的影响，被全面地反映在《唐律疏议》中。《唐律疏议》是唐高宗永徽年间完成的，被认为是中国古代法典中最重要的代表作。这本书让儒家思想和封建法律融为一体，形成了儒法合流的法律体系。
法律儒家化中又有哪些核心的思想内容呢？“父权至上”“家族本位”
“五服”的“服”指的是“服丧制度”。五服是说，一个人在去世时，他的亲友为了表现与死者之间的亲疏尊卑关系，会设置五种不同的服丧制度。服丧时间的长短，从三个月到三年，共分为五档。
中国现行《刑法》中一个很重要的基本原则就是“罪刑相适应”。换句话说，你所实施的犯罪行为，所侵犯的法律利益与你最后要被施加的刑罚要相匹配。 - 最后，这本书的最大特点是，作者彰显了北魏时期鲜卑族妇女在经济政治方面的法律地位。北魏鲜卑妇女在这些方面都能够享有较高的地位和一定的权利，但不得不承认，根深蒂固的男尊女卑思想的主导下，这些地位和权利也都只能是相对的。
从经济地位上来看，北魏统治者在法律上给予了鲜卑族妇女在财产上的一些权利。
从政治地位上看，北魏的鲜卑族妇女是可以做官的。
自下而上
- 马特·里德利，牛津大学的动物学博士，美国冷泉港实验室的客座教授，也是一位高产的科学作家，作品曾屡获大奖。
马特·里德利用生物学的视角观察人类社会的行为和组织方式，认为“演化”是理解人类社会组织和行为发展的钥匙。无论是宗教和政府，还是道德和语言，甚至是发明和科技，都是从一团混沌之中缓缓升起的结晶，是人们在不断试错、持续调整之后才建立的明确秩序。
路径依赖是什么意思呢？就比如你做一个决策，这个决策肯定受到了你以前做过的决策的影响。而我们每个人的每个行为，都是在原有习惯和方法上做一些微小改变，再放在更大的环境中去测试它，经过多次迭代之后定型下来。
作者的观点可能也会有点偏颇。我们需要注意到的是，作者提出的这套关于自发演变的说法，需要一个前提条件，就是需要足够多的资源，需要够大的环境和够长的时间，才能等待好的事情慢慢浮现出来。这个过程会是很漫长的，而且很难在一个区域或者一个小型的人类组织里发生。 - 一个社会观是说，好东西没有设计。人类自身的许多属性，特别是那些我们以为是通过教育而获得的东西，其实是自然演化而来的。无论是我们人类这个物种，还是我们文化，比如道德观念、语言习惯，都是一步步自然发展而来。
在道德形成的过程中，并没有谁来规定什么才是好的，什么是不好的。人们只是在彼此磨合的时候，逐渐发现了别人能接受什么、不能接受什么，然后根据这个来调整自己的行为。
语言是人类长期演化而来的一种本能，每个孩子都可以迅速掌握自己母语的规则，而且一门新的语言往往只需要一两代人的使用，就可以成型。
这些宗教就像是许许多多的独立咖啡馆，最终会被几家更强大的咖啡连锁店取代。 - 一个价值观是说，自发演化的东西比设计出来的东西更好。作者涉及到的内容就更广泛一些了，他提出了许多论据，证明了人类的组织形式，无论是政府，还是经济系统，都是演化的结果。这些组织形式一开始都是自然出现的，然后经过长时间的优胜劣汰，最终变成了我们今天看到的样子。
即使是在没有外界强加法律的地方，法律也会自然形成。最早的政府就是这样自发形成的，就像人群中自然而然会形成一些小圈子一样。
我们所说的经济，本质就是产品和服务的交换。人们为了追逐利益，自然会产生分工，当人们开始有了分工，交换也就自然而然地产生了。分工越细，交换越多，经济也就越发达。而经济越发达，就越要求更加细致的分工。人们的分工越是专业，消费就越多样化。 - 最后，一个科技观，我们看的是技术的演变。技术也有点像是生物一样，会自己去适应环境，会逐渐改变自身。历史上那些伟大的发明家们只是顺应了时势，即使他们不存在，也会有其他人代替他们完成那些发明。
摩尔定律，说计算机的性能基本上每一年半就能提高一倍。
互联网最初的诞生，是来自美国军方的一个设想，目的是为了军队在战争时不至于失去指挥中心。但是科研人员很快就发现了互联网的用处，开始用互联网来分享科研成果，寻求跨国家的合作，这种状况持续到上世纪八十年代末。当时还只有少数人能连接互联网，主要用途就是作为研究工具。但是随着美国把互联网私有化，互联网突然蓬勃发展起来。只过了短短几年，互联网上商业信息的数量就超越了科研信息，各种各样的互联网网站和程序也都冒了出来。
第五项修炼
- 彼得·圣吉，麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师，国际组织学习学会和索奥中国的创始主席。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一，被《商业周刊》选入十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”。
- 传统组织中直到今天仍然普遍存在的问题有哪些，以及处于这种问题企业中的员工会受到什么不良的影响。
第一， 就是目标导向，同时特别依赖测量考评，排斥无形指标，特别关注短期业绩考核质量，说白了，就是只看 KPI ；管理层负责制定目标，下面的人就逐级承担目标责任；第二， 特别强调服从，认为管理就是控制。管理者经常用简单的协议纪律，来压制各种潜在的冲突，把多样性视为问题，而结果，就是组织变得同质化；第三， 是讲究对错。什么意思呢？就是管理者重视解决具体的技术问题，这种问题往往非对即错。而对于模糊的系统问题，往往就视而不见，或者说，确实是看不见；第四， 组织中的个体过度竞争，互不信任。在管理者看来，没有竞争就不会有突破和创新；第五， 就是整体的缺失，整个组织都被肢解分离。这个问题，也可以理解为是上面4个问题共同导致的。
那如果长期处在这样的组织里受摧残，一个人的工作状态会受到什么影响呢？目光短浅，执着于短期事件，对系统的变化反应迟钝，觉察不到细小的危险，不敢试错也不敢犯错，满足于重复同样的工作，变得老练无能、甘于平庸等等。因为集体智慧和活力的缺失，人们不得不越来越辛苦地工作。这种企业里的员工往往会习惯于“自扫门前雪”，这是因为他们只关注自己的职位，对不同岗位之间的因果联系缺乏感知和责任感。因为缺乏对整个组织的系统理解，他们就看不到自己的行为在自己职位范围外产生的影响，而当这些行为产生了系统性的后果，反过来又伤害了他们时，他们就会错误地认为，这些新问题都是外部造成的，是别人导致的。缺乏全局视角还会让员工产生主动积极的幻觉。 - 那这个管理体系塑造的思维困境有没有可能打破呢？
自我超越，就是说你要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去学习。
心智模式其实说的是每个人看这个世界有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式，在不同人的大脑里面对这个世界的认知和解释其实是不一样的，而你的所有行动、做法都是在你的心智模式的影响下产生的。什么是笨呢？就是每次采取一样的行动，却期待不一样的结果，这就是笨。
共同愿景其实是从团队的层面去讲如何建立学习的热情，就是所有人都得心往一处想，团队每个人都拥有一个共同的目标，这样团队学习起来才有干劲。
团队学习其实就是让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。团队中每个人智商可能都超过了120，可是加在一块儿整个团队的智商还不到60分。
这四项修炼其实就是在解决两件事情：第一，明确愿景，激发热情，只不过对个人而言是自我超越的修炼，对团队而言是共同愿景的修炼；第二，训练反思学习能力，对个人而言，要从自己的心智模式这一深度反思，才能真正快速进步；对团队而言，要每个人亮出自己的心智模式，互相启发，彼此磨合，共同进步。
我们系统思考的水平决定了前四项修炼能实现最终效果的高度。 - 那怎么样才能掌握和应用系统思考这个能力呢？
找关系。我们通常解决问题的习惯是找原因，而系统思考是梳理这个系统当中各个事物之间的关系。
这个世界上看起来纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系，对，只有三种，分别是：正反馈、负反馈和延迟。
正反馈虽然会逐步放大原有的发展趋势，但也不会无止境地放大。这是因为还有负反馈在发挥作用。负反馈是一种自我调节机制，主要是用来保持某种目标。但是相比于正反馈，负反馈非常隐蔽，难以辨认。一旦工作中出现了“一个劲地忙来忙去，事情却原地不动”的情况，这就意味着某种负反馈在发挥作用。这种情况在改革中经常发生。传统的标准和方式就是一种目标，各种阻力总会将改革拖回原点。如果忽视了负反馈的作用，改革就会在原地打转。这种情况下，有领导艺术的领导者，就会分辨阻力的源头，在隐形的习惯和标准上采取行动。
想要解决问题，还需要找到合适的切入点。如果找到了这个点，即使采取微小的行动，有时也会带来持续的改善。就像汽车的方向盘，用力不多却能让车转向，这就是杠杆的力量。杠杆发挥作用的点，被称为杠杆效益作用点。要找到杠杆效益作用点，关键在于学会观察事件背后的结构模式。这些模式被作者称为“系统基本模式”，它们是复杂问题背后的简洁定律。识别出更多的基本模式，就可以看清楚更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点。 转移负担模式是指，从根本上解决问题的难度较大时，就采取一些其他短期快速见效的方法。虽然这些方法看上去非常高效，但只是减轻了表面的症状，并没有改变深层次的问题，甚至可能使得深层问题越来越严重。比如管理者把某项工作分配给员工去做，而员工做起来有些困难，他们就会亲自介入处理问题，以至于员工没有机会获得做好工作必备的经验和技能。那些经常被管理者代劳的员工，自信心和判断力会大幅下降，同时对上司产生严重的依赖感，越来越无法胜任自己的工作。而要有效应对转移负担模式，就必须把强化根本解决方法和弱化症状缓解措施结合起来。
空雨衣*
- 管理学大师查尔斯·汉迪，被称为“欧洲的德鲁克”。在2001年《金融时报》评选出的世界十大管理名师当中，德鲁克名列第一，查尔斯·汉迪名列第二。他把哲学带进了管理学，被称为“管理哲学之父”。
- 现代社会鼓励个人追随自己的欲望，去拼命工作、追求财富，可是，当人们终于追求到了想要的头衔、职位，成了成功人士，却最终榨干了自己、丢失了自我，就像那件笔直挺立但空空如也的雨衣。
悖论是世界运行的方式，是一种永远无法消除的状态。
讲管理的书，大多是聚焦在怎么创新、怎么增长、怎么基业长青这类问题上，但是汉迪的视角跟多数管理学家都不一样，他认为，企业的发展和人的发展是密不可分的，当我们热衷于讨论什么是好的商业时，他却力求告诉我们什么是人生的意义。汉迪作为一个管理学大师，他担忧的，是商业对人的剥夺和异化，他倡导的，是一个基于人性关怀的商业伦理。在这个意义上，这本书超越了管理学通常讨论的问题范畴，把管理学推向了更为深远的思考。 - 成功的悖论：让我们过去获得成功的方法和路径，却不能保证我们未来继续成功。要打破这个悖论，就要未雨绸缪，在原来产品还在增长的情况下，尽快探索新方向，追求持续增长。
当企业仍然处于上升期的时候，很少有企业去主动开辟新方向，往往是当企业开始走下坡路的时候，才被迫去认真考虑新方向、新产品的问题，但这时候，经营已经陷入困境，无论是企业的资源和活力，还是领导人的威信，都已经大不如前，原来的产品不能再为新产品的生长提供足够的支撑，企业即使想转型也是有心无力。
- 公司的悖论：传统的公司理论认为，公司属于全体股东，公司的经营目标就是让股东利益最大化，但是在未来社会，员工头脑中的知识和智慧成了最主要的财富来源，公司本质上就是一群组织起来的人，公司是由员工组成的自治型社区，它不是财产，没有股东，目的就是追求永远存在下去。未来公司的组织结构应该是既大又小的“联邦制”，员工在组织中具有“双重公民身份”。
追求利润只能是企业的手段而不是目的，就像我们吃饭是为了活着，但是活着不是为了吃饭。
企业存在的根本目的就是继续存在，更好地存在，永续经营，基业长青。
支持分割、转让公司的有限责任制度，是特定历史背景下的产物。它是一种特权，初衷是为了减少私营企业主的风险。私营企业主与企业的命运休戚相关，他们在享受特权的同时，也必须承担起经营企业、照顾员工的责任。但上市公司就不是这么回事了。上市公司的股东大都是机构投资者，他们既不参与经营也不承担责任，一有风吹草动就抛售股票一走了之。这样一来，公司股东实际上成了赌马场上的下注者，他们根本不真正关心公司的命运，公司成为了一种可以随时套现的资产，随时面临被拍卖和转手的命运。这是相当荒谬的。
未来社会的主要财富不再是自然资源、土地和劳动力，而是知识和智慧，这也是社会的生产工具，这种工具只存在于企业员工的头脑当中。
当企业的主要资产是员工，企业的生产工具主要掌握在员工手中的时候，企业的性质必然会发生根本性的改变。在未来，公司应该是这样一种组织：它是由公司全体员工组成的自治型社区，所有成员都是伙伴关系；公司的目的就是追求自身的永续存在，它本身不是财产，没有股东，但是有章程，有成员，有管理委员会，有自己的资产，等等。
未来的公司组织会更加简化，形成类似于“联邦制”的二元结构。公司会有一个负责管理和协调的核心机构，还有好几个具有独立行动能力的业务单元。员工在公司中具有“双重公民身份”：他既是整个公司的一员，又属于某个业务团队，他需要同时对公司和团队负责。
为了将“联邦制”和员工的“双重公民身份”意识落到实处，应该在员工的收入中降低个人绩效奖金的比重，加大团体绩效和公司整体绩效奖金的比重。利益捆绑是建立身份认同的有效办法。 - 空雨衣悖论：现代人该如何逃脱高速运转却无意义的人生。汉迪提出了甜甜圈原理：如果把人生看成两个同心圆，核心部分是人生必须完成的任务和必须履行的责任，外圈部分是属于个人的自由空间，要实现这两个部分的平衡。为此，我们需要在工作和生活中建立起延续感、连接感和方向感，从而获得人生的意义。
我们并不是一个人在战斗，我们从过去的人那里接过火炬，传给未来的人，是一个生生不息的链条中的一环。只有认识到这一点，我们才不会困于当下，才能够将目光放长远，追求对未来的责任感。
连接感是指，在现代社会中，个人迫切需要重新建立与他人、与团体的连接，重新找到自己的社会归属。
方向感就是指对伟大目标的追求，这个目标一定是超越自己的个人利益的。
原则
- 瑞·达利欧，桥水基金创始人，“投资界的乔布斯”。他曾被美国《时代》杂志评选为全球100位最有影响力的人物之一，也曾经入选《福布斯》世界前100名富豪。目前，桥水基金已经超越金融大鳄索罗斯的量子基金，成为历史上最赚钱的对冲基金，也是世界上当前资产规模最大的对冲基金。
- 首先，我们了解了达利欧的“生活的原则”，在这一部分的内容中，达利欧建议人们有意识地拒绝自己用动物性的一面去思考和行动，在生活中保持极度开放的认知态度，摒弃自负和不必要的自尊心，从而认清事实和真相。对待生活要有科学家对待科学研究的态度，才能真正成为生活的主人。
巴菲特“在别人恐惧的时候贪婪，在别人贪婪的时候恐惧”。
把每天上下班的时间记录下来，然后进行统计分析，得出一个精确的平均上下班时间，以及在上下班的过程中最长花了多少时间，最短花了多少时间。如果你能准确地记录，用这种科学理性的态度来对待生活，你对生活的掌控感会提高不止一个层次。 - 其次，在“工作的原则”里，达利欧介绍了一种在桥水基金内部实行的一套决策机制，叫“优秀想法至上”原则。在这个机制中，公司的决策决定于最合理、最科学的方法，而不是职位层次高级。并且，公司使用“可信度加权决策法”来保证这个原则得以实现。而为了让公司具备实现“优秀想法至上”原则的可能，达利欧在公司里施行了“极度透明和极度真实”的原则。
公司做决策的时候，要选最合理、最科学的选项，而不是看谁职位高就听谁的。
第一步肯定是所有人把想法拿出来给大家看，第二步就是大家互相评判，提出不同的意见。
“可信度加权决策法”。也就是充分考虑到每个人的专业背景，然后对不同专长的人提出的意见赋予不同权重，最后加权计算进行决策。
公司内部基本上所有的会议都要被录音。如果在开会的时候，谈到了某位同事，但这位同事又不在场，在场的人就必须把谈论这位同事的录音发给这位同事。
哈佛大学有一位学者叫罗伯特·凯根，他研究发现，大多数企业的员工，虽然表面上干的是一份工作，但其实做的是两份工作。第一份工作，是他原本要完成的本职工作；第二份工作，是要管理其他人对自己的看法和印象，尤其要隐藏自己的缺点和不足，展示自己光鲜亮丽的一面。但这第二份工作，其实非常浪费时间和精力。 - 最后，达利欧讲述了“如何形成自己的原则”。我们对于达利欧的这些原则，不一定要照单全收。达利欧说，真正重要的是形成自己的原则。你只有从自己的错误中不断反思，把感性的经验总结成理性的总结，才能形成属于自己的原则，成为一个所谓“专业的犯错者”，让每一次错误都为你所用，最后用自己的原则体系来驱动你的人生，用理性来对抗世界的复杂。
专门用来记录每一个犯下的错误，记录下每一件引起痛苦和反思的事。
思维从认为“我是对的”变成思考“我怎么知道我是对的”
卓有成效的管理者
- 管理者就是组织中的知识工作者，而管理者的首要任务就是管理好自己，也就是现在所说的“人人都是管理者”
- 第一，卓有成效，就是要让工作产生实实在在的效果，强调贡献，不能流于表面的忙碌。
知识工作者的任务不是把已有的事情做对，而是要创造性地去做对的事情，才能让工作有效果。
要判断一个知识工作者是不是管理者，不是看他的职位高低，也不是看他有没有下属，甚至不是看他工作的复杂程度，而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。
首先，管理者的时间往往只属于别人，不属于他自己，他的工作随时可能被别人打断，如下属、上司、客户、合作伙伴等等。其次，管理者往往被迫忙于日常事务、疲于应付一些突发事件，抽不开身去思考真正重要的事项。再次，管理者的工作成果必须被组织所吸收利用，才能发挥效果，这意味管理者必须花大量时间与上级和其他部门人员进行沟通。最后，管理者容易将自己的注意力局限在组织内部，从而忽视了组织为之服务的外部世界，也就无法为外部提供有效的服务和贡献。 - 第二，卓有成效的管理者要学会时间管理。首先要记录下你的时间安排，大刀阔斧地砍掉那些浪费时间、意义不大的活动，然后想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间，最后，遵循“要事优先”原则，一次只做一件事。
必须在处理某件工作的当时立即记录，而不能在事后凭记忆补记
如果一个工厂总是有高潮，看起来忙得不可开交，就必定是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且已经将解决办法变成例行工作了。
不要为昨天的任务而忙碌。有些工作一旦启动，人们就倾向于继续完成它，即使这项工作对未来没价值，人们也不想放弃。这相当于经济学上说的“沉没成本”，应该果断舍弃，终止任务。
不能根据压力来决定优先次序。压力最大、看上去十万火急的事情不一定最重要，而真正重要的事情，比如关于未来的战略思考、将决策落实为行动等等，却并不显得很急迫。 - 第三，卓有成效的管理者要学会用人所长。管理者应该找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，帮助他取得成功，而不是总盯着他的短处。不仅要发挥下属的长处，还要学会管理上司，发挥上司所长；同时充分了解自己的天赋秉性，发挥自身所长。
人的发展本来就是不平衡的，才能越高的人，缺点往往越多，如果只任用中规中矩、没有缺点的人，整个组织必然流于平庸。
管理者在用人时，要多问“这个人能做什么”，而不是去问“这个人不能做什么”。管理者的任务不是去改变别人、克服别人的缺点，而是帮助每个人充分发挥个人所长、帮助他们取得个人成就。
升迁得快的主管，他的下属也最容易成功。所以帮助上司就是帮助自己。 - 第四，卓有成效的管理者要学会有效决策。有效的管理者并不是天天忙于做决策，而只做少数重要的决策。决策时要行动果敢，切忌只做一半或者盲目折中。对经常性事件，要确立原则性的解决方案。有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断，充分考虑反面意见。
对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。如果一个管理者天天只忙于做决策，而没有去执行决策，那恰恰说明他是一个无效的人。
不到非做决策不可的时候，也不要轻易做决策。有些时候，保持现状才是一个最好的决策。
通用的董事长兼总裁斯隆这样告诉他：“我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们所接受而折中考虑。你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”
决策时备选方案不能只有一个，而要在两个以上相互冲突的方案中进行判断。要是一眼就能看出一个方案好或者不好，那这就不叫决策。只有当每个方案各有优劣，需要通过深入研究才能做出判断时，才是有效的决策。实际上，有经验的管理者，如果看到所有人都对某个方案一致支持，反而不会马上采纳这个方案，而是会故意激发出反面意见，充分考虑正反两面的意见后再做决策。 - 真正重要的不是趋势本身，而是趋势的转变
团队协作的五大障碍
- 第一部分会简单交代小说的背景和梗概，看看一位 CEO 是如何带领公司的管理层团队克服这五大障碍的。
首先，凯瑟琳首先把公司的问题做了界定
第二，凯瑟琳逐步向团队渗透她的理念
第三，为了克服这五大障碍，凯瑟琳使用了一些提升团队协作的工具 - 第二部分详细介绍五大障碍的理论模型，每个障碍是什么，有什么样的递进关系，以及要克服这些障碍都有哪些对应的方法。
第一个障碍：缺乏信任。圣雄甘地：当一个人的动机被怀疑，他所做的一切都会蒙污。心理学上有个概念叫做基本归因错误，是说人们喜欢把自己的过失归因于环境，觉得这事真心赖不着自己；而发现了他人的过失，那肯定是他这个人有问题，要么是能力不足，要么是态度不端正。 这本书把信任分为两种，一种是基于能力的信任，第二种是基于弱点的信任。
领导者也可以通过一些措施大大缩短建立信任所需要的时间。比如团队开会时一起聊聊家庭、爱好和儿时的经历这类个人背景的话题，或者让大家做一个科学的心理测评，把结果公布出来，互相了解每个人的行为和风格。
第二大障碍是惧怕冲突。房间里有一头大象在四处乱跑，但待在这个房间里的所有人都装作没看见，觉得这样可以维持一种表面上的和谐。
当一个团队能够经常进行建设性冲突，人们会非常愿意表达不一致的意见，不害怕激烈的争论。小说里，凯瑟琳用到了两个方法，一个是挖掘冲突话题，有意识地把一些潜藏的问题摆到桌面上，有什么分歧快说出来，一起讨论。另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。把心里那个紧张的感觉说出来，大家反而会变得放松。等到讨论完或者会议结束后，还可以表扬那些参与冲突的人。通过如此反复地练习，团队可以娴熟地掌控冲突的尺度，彼此间也会更加信任。
第三个障碍：缺少共识。缺少共识主要有两个方面的原因。第一种是决策不及时。为什么会有决策恐惧呢？有可能是讨论完大家还是有分歧，没有达成一致意见，这时候做决策会担心失去一部分人的支持。还有可能是希望能把信息收集得再多一点，最好有来自各方的数据支持，否则总有一种不踏实的感觉。这两类心理会导致团队迟迟无法形成共识。第二个原因是决策不明确。有的领导喜欢说话说一半，来保证自己能够进退自如，反正解释权归他自己。这种所谓的“领导艺术”完全是自私自利的表现，对团队协作没什么好处。
解决缺少共识。一是分析最坏的结果是什么样，你可能会发现即便是最坏的结果其实也没什么大不了的；二是事先设立一个最终期限，逼迫大家必须在这个期限之前拿出集体意见；三是团队领导听取了大家观点后直接拍板，不需要过于担心会不会有人不认同，因为你的决策是在仔细聆听了每个人的观点之后做出的，而大多数人只要能够有机会表达自己的观点，并且感到被团队充分理解，即便最后观点没有被采纳，也可以拥护决策；四是领导要把决策的结论讲清楚，要有一个清晰的表述，不要说话说一半，也不要觉得开会开这么久了，于是匆匆忙忙地结束，你要坚持再花上几分钟时间清晰地阐述你的结论是什么，然后问问大家这是不是我们刚才的共识，有没有不同的理解。如果有不同理解，那就继续讨论、澄清；如果没有，那就要求大家做出承诺并付诸行动。
第四个障碍：逃避责任。这里说的责任主要是指成员之间是否能履行互相监督的责任。可能会出现两种逃避责任的做法，第一种是视而不见，反正搞破坏的又不是我。第二种是悄悄给领导提个醒，打小报告。
他应该直接告诉那个人说，“我无意冒犯你，只是我看到你有什么什么地方可能不符合我们之前的共识”。因为之前有了共识，这时候另外一个人也很有可能会说，“我做的可能确实不太合适，原因是遇到了点困难，你是不是可以给我一些好的建议”。作为团队的领导者，你要为成员履行监督责任创造一个好的条件。凯瑟琳让她的团队做了一种反馈练习。大家坐在一起，谈谈每个人的优缺点，对团队来说是哪些是有帮助的，哪些是有负面影响的。首先评价团队领导的优缺点，然后团队领导要讲讲听完之后有什么感受，你的感受越真诚，这个练习的效果会越好。结束了对他的反馈之后再换下一个人，挨个进行。在奖励机制上，要奖励团队而不是奖励个人，把大家的利益捆绑在一起，激发大家来履行监督的责任。
最后要面对的障碍是无视结果。无视结果不是说不看重结果，而是说团队成员各自为政，关注的不是同一个结果。团队协作需要成员不能为了个人关注的结果斤斤计较，必要时要能为团队做出一定程度的牺牲。当然，团队也要关注个人需求，让每个人都能找到自己的位置。
团队应当把半年到一年作为一个周期，这个周期只有一件事是最重要的，称为主题目标。主题目标具有几个特点：第一，它具有唯一性，不会同时存在多个主题目标，事事都重要就意味着事事都不重要；第二，它具有阶段性，适用于半年到一年的时间段里，用来衔接团队的长期规划和短期操作；第三，它具有凝聚性，是所有成员共同研讨出来的，并且要在团队例会上定期回顾，即便那些不是牵头人、甚至职责上没什么直接关系的成员，也要参与讨论，给出自己的观点。 - 最后在第三部分，我们来总结分析，一个团队要克服五大障碍都应该遵循哪些重要的原则。
第一个是领导者要承担起建立协作的责任。
第二个是树立清晰的价值观。团队协作高于一切。
第三个是在开会这件事上做足文章。如果开会让大家觉得既无聊又没用，那它恰恰说明这个团队一定存在很大的问题。
第四个是团队协作需要刻意的练习。马斯洛需求理论告诉我们，人们既有对安全感的需求，也有对归属感的需求，问题是安全感和归属感本身就存在矛盾。安全感让我们喜欢在心理上武装自己，防止别人发现我们的弱点。而归属感则需要大家敞开心扉，展现彼此的善意。而刻意练习的作用就是让团队成员在矛盾中找到第三种选择。
探询式领导
- 首先，我们过去总是认为，作为一个领导者，他的责任就是帮助员工解决问题，给出指导，但是作者认为其实这样的做法风险很大，每个人都有自己的经验局限，只有发挥一线的员工和同事的才智，才能真正地让这个团队有战斗力，而这一切应当从提问开始。
命令会让领导患上“命令依赖症”，认为自己就是给员工提供答案的角色，而这样使领导总是处于救火的状态，无法真正履行领导的全局统筹责任；
当领导总是习惯于直接给员工答案，那么他就很难发现自己不了解的情况，从而让解决方案埋下隐患。
领导把问题答案都给了，那么员工就会患上“答案依赖症”，慢慢地就丧失了自己尝试解决问题的动力，进步就会很慢。
员工在这种情况下也会逐渐失去工作主动性。他会想，领导的经验很丰富，能力也比我强，我能想到的问题领导肯定能想得到，我想不到的问题领导也能比我想得到，那么我只要听领导的安排，把工作做好就可以了，我不需要想更多的事情。 - 第二，提问要从好的问题开始，好的问题应当是有效的问题。判断一个问题是否有效，要看它是在赋予人能量还是在消除人的能量。只有不断提出赋予人能量的问题，才能够调动和激励整个团队不断去寻找解决方案。
“不要问这个国家能为你做什么，而问你能为国家做些什么”肯尼迪
你觉得现在项目遇到的这个问题主要原因是在哪里？在制定此前这个方案的时候有没有困惑？你觉得接下来的工作哪一部分最容易实现，哪部分不太容易实现？你觉得要解决这个问题，团队需要给你提供什么样的支持？
美国佛罗里达州坦帕市的前市长帕姆·约里奥经常让他的团队成员问自己两个问题：第一个问题是我该怎么做，才能帮助别人成为一个更好的领导者？第二个问题是，你会宽恕你生命中遇到的每一个人吗？前一个问题帮助他的团队成员去理解，我们的工作并不只是为了自己，还是在帮助别人去成长，从而让自己的心态更加平和。而后一个问题其实是让团队能够集聚力量，因为在工作中免不了会和大家有争吵或者是误解，而我们学会宽恕别人，就能够让整个团队的合作意识不断地增强。
当员工或同事遇到问题来找你的时候，不要着急着回答，你可以尝试用作者推荐的这三个问题来处理。我有什么可以帮你的？你打算怎么做？别人会怎么做？比如你的竞争者会怎么做？你的领导会怎么做？
如果你不确定自己的问题是否合适，那就真诚地向对方坦白。你可以如实地说，“我不知道该怎样问你这个问题，我不确定是否合适，但是我真的很想知道，究竟是什么原因造成了这次工作的失误。” - 第三，仅仅知道什么是好的问题还不够，还要学会积极倾听，去理解大家心中的困惑，然后积极地付诸后续行动，让大家知道自己的意见真正被重视并且得到了践行，这样我们才能真正建立起自己的探询式领导力。
管理学大师彼得·德鲁克说的，“沟通最重要的是要听出对方没有说出来的内容。”
作为一个领导者，在和员工合作的时候，不要急于打断他们或者直接帮他们解决问题，而是要仔细倾听员工，为员工自己独立解决问题创造条件，这就是积极倾听的力量。
每一个坦诚而深刻地回答了我们问题的人，其实都有权利知道我们会怎么样处理他们提供的信息。
在别人回答之后采取进一步行动，是对回答者的一种回报
第一，你喜欢这个军舰上的哪一点？第二，你最不喜欢哪一点？第三，如果可以的话你希望做出什么样的改变？我们为什么要这么做？
权力的悖论
- 当我们拥有权力的时候，我们会因为权力的侵蚀，走上崛起、掌权、滥权、再快速失权的道路。
同理心
设身处地地看待问题的能力
道德感 - 而权力这个概念，就是影响别人的能力。
“君王既要像一头威严勇猛的狮子，又要像一只狡猾机敏的狐狸”。《君主论》 - 当我们学会为他人着想，足够外向、亲和力强、负责人、情绪稳定、有很强的沟通能力且善于接受别人的想法的时候，别人更容易赋予我们权力。
用委婉的手段来引导他人要比用强硬的手段更容易成功。
在当今社会，人们只有在权力被削弱的时候，才会诉诸于武力。
上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
权力并不是抢夺过来，而是他人赋予我们的。
如果一个人对你的评价高，又信任你，还希望你能影响他、带领他，那么你对他的影响力就非常强了
如果你为集体带来好处、带来发展，不仅大家对你的评价会更好、对你的信任程度会更高、还会希望你来带领他们。
想要获得权力，一定要学会为他人着想，站在他人的角度上看待问题。 - 在得到了权力以后，一定要学会对抗权力的悖论，努力不让权力消磨我们的同理心和道德感。继续关注别人的需求、懂得感恩、真诚交流。
理解！奉献！感恩！真诚交流！
当我们拥有权力的时候，我们很容易被拥有权力的感觉迷惑，认为这些都是我们以前付出应得的、是我们和那些“loser”之间最根本的不同。
横向领导力
- 横向领导力：不依靠行政权威，仅凭自身才能就能够与他人合作完成艰巨任务的能力。
- 第一，是能够培养自身技能，打铁还需自身硬，应当养成用四象限法思考问题，不断循环实践，从而提高自己制定目标，学习思考，热情专注和及时反馈的能力；
第一步你先别着急提出你的解决方案，而是和大家一起确认问题是什么。
第二步，分析可能的原因是什么。你可以把你的分析结果分享给大家，鼓励大家一起探讨。
第三步，分析应该用哪些策略和方法解决现在的问题。那我们花点时间来讨论一下，究竟这次…的目标是什么，达成一个共识，好吗？
最后一步，采取具体的行动，按照达成的共识各自分工。 - 第二，在自身技能提升了之后，还要注意一定要能够和大家明确统一的目标，让团队的每一个人都理解自己在做什么；
让大家都明白每个任务背后的原因。做的这件事要实现的效果是什么？
让大家共同参与到制定目标的过程当中。 - 最后，你还需要具备能够影响大家行为的能力，通过掌握提问、作答和示范的技巧，从而构建自己的横向领导力。
提问。不要用引导式的问题，而用开放式的问题。（判断一个问题是不是开放式有一个很简单的标准，那就是这个问题不能只用是或不是回答，只有这样别人才真正地愿意和你讨论这个问题，你才能影响到别人。）你要花时间解释你的意图，不要让别人猜测你提问的意图。
作答。如果我们没有更好的办法，可不可以先这样……你要知道即使你觉得自己有个好答案，你的目的也不是让大家采用你的答案，而是调动大家的积极性一起合作，去寻找更好的答案，哪怕这个答案不是你提出来的也没有关系。想要和别人高效合作，那就得让别人的自我感觉良好，你不能总是自己的感觉良好。
示范。你的示范行动必须被别人看见。做超乎大家预期的事情。你想要以身作则，就不能仅仅是做分内的事。
城门开
- 北岛让人记住的理由很多，而我却是因为他61岁的作品《城门开》爱上他。
卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭。——《回答》
黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它寻找光明。——《一代人》
你没有如期归来，而这正是离别的意义。——《白日梦》
网。——《生活》 - 本书讲述了生于北京，长于北京的作者，阔别家乡十三年后重回北京，发现他在自己的故乡成了异乡人，仿佛到了一座陌生的城市。于是他便要“重建”这座“孩子们熟知四季变化，居民们胸有方向感”的城池。打开城门，欢迎四海漂泊的游子，欢迎无家可归的孤魂，欢迎所有好奇的客人们。
- 以上是豆瓣对它的简介，当真正读到他的文字时，更是怦然心动。
我爱他对加入“四眼儿”行列原因的描写是“钻被窝用手电筒读《红楼梦》”。
我爱他说路灯“与其说是为了照亮，不如说为了壮胆”以及“黑暗最大的好处就是捉迷藏”。
我爱他自制的纸灯笼和影子游戏。
我爱他“夏天的阳光把街道切成两半，阴影下清凉如水，但我突然改变主意，走到阳光暴晒的一边，孤单而骄傲”。
我爱他小孩子的视角“镀镍门把上自己变形的脸，玻璃橱窗里的重重人影，无数只脚踩踏的烟头，一张糖纸沿马路牙起落，自行车辐条上的阳光，公共汽车一闪一闪的尾灯”。
我爱他下雨天“乌云压低到避雷针的高度，大树枝头空空的老鸹窝，鲜艳的雨伞萍水相逢，雨滴在玻璃上的痕迹，公告栏字迹模糊的判决书，水洼的反光被我一脚踏碎”…… - 这是他眼中的“光与影”，也是我质朴童真的童年。读他的文章，让我觉得：感谢经历，哪怕锒铛入狱，靠回忆也能过完一生。
孤城闭
- 《孤城闭》主要讲述的是北宋仁宗长女福康公主赵徽柔和内侍梁怀吉之间的缱绻爱情故事，但是让我动容的却是曹皇后。
- 全书我唯一落泪的地方是：张茂则自请外调，将两箱飞白书献给仁宗时。改编的电视剧中说曹皇后在入宫前便爱慕仁宗，但书中并没有说明她们如何相知相识，查阅资料得知是政治婚姻，但曹皇后无疑是爱仁宗的，尽管她入宫五年没有圆房，尽管她一生克己，与仁宗若即若离。
- 曹皇后是一位贤后，她不失为皇帝的知己，她一生孤独，与皇帝相敬如宾。可能是她真的貌丑，可能是皇帝对这样一位完美皇后的疏离感，可能是立她为后并非仁宗本意由生的抗拒，可能是她让仁宗想起了彰献太后，可能是仁宗反复强调的“你越爱的人，越不能让人发现你对她的偏爱”……
- 无论历史上还是文学作品中，仁宗都是一位贤君，他爱的人很多，我不相信他会因为容貌而对曹皇后敬而远之。我更愿意相信他内心是爱曹皇后的，疏离是出于对自己、对皇后、对社稷的一种保护。他是一位帝王，他怕自己入情太深，怕曹皇后恃宠而骄，怕一辈子按彰献太后和臣子们铺的路走，怕大臣们因自己对她的宠爱反而弹劾她，怕她受到伤害。
- 他是爱她的，可能他嫉恨张茂则是出于男人的占有欲，可能徽柔问他是否有一个人因他是他而爱他而不是因为他是皇帝时，他下意识瞟了一眼皇后是出于感动，可能他万事询问她的意见，“让她的两个心腹，一个上早朝一个上龙床”是因为她的才华，但是当他和她一起写飞白书的时候，他温柔的目光一定是因为爱。
- 然而当他对苗昭仪说“你想让天下后戚皆姓曹”时，当他大喊“皇后与张茂则谋逆”时，我和怀吉一样感到这座城的孤独，他们都被困住了。
致年轻律师的信
- 首先是职业准则篇。对于律师职业而言，并不存在绝对的道德。律师作为代理人的化身，要在法律和道德允许的范围内全力以赴，代表当事人的观点，为当事人进行辩护，无论他们是否清白。这是律师的职业准则所在。同时，律师与当事人之间是纯粹的雇佣关系，当事人是你的客户，不是你的朋友，你的朋友也不应当成为你的当事人，要守住这个基本底线。
律师为当事人辩护，固然是为了维护当事人的利益，但实际上更是在为法律赋予的职业责任辩护。这是在维护被追诉者依法所享有的申辩权，这并不等于是支持其本身的不当行为。
在刑事案件中，律师对当事人的保密义务意味着，律师不能披露当事人过去的罪行。 - 其次是执业技能篇。律师的执业技能来源于理论与实践相结合的法学教育，而优质的法律教育需要在课堂、法院和律所经验之间寻求平衡。作为辩护律师，在庭审面对陪审团时，应避免让陪审团感觉你是在向他强行灌输论点，而要通过辩护技巧层层推进，让陪审团成员自己得出有利于本方当事人的结论。在为庭审做准备时，不要低估你的竞争对手，在庭审前的准备工作中要研究一下对方的律师，做到知己知彼，百战不殆。
不要让陪审团认为你在试图说服他们接受什么，要让他们得出你想要的结论。 - 再次是性格品质篇。想要成为一名受人尊敬的律师，除了业务精湛之外，还需要具备一些难得的性格品质。一是要懂得何时战斗、何时屈服。要学会在完美主义、理想主义与现实主义中寻找平衡。不要因为你的自负而让当事人做出错误的抉择。特别是在当败诉对当事人的伤害要小于胜诉时，律师要学会如何屈服；二是要善待别人对你的批评。一方面区分批评是来自于你认识的人，还是陌生人。要认真对待来自朋友、家人、同事的批评和建议。另一方面，无论是赞誉还是批评，都不要太过纠结于来自陌生人不着边际的评论；三是要在事业和家庭之间找到平衡点。这个问题的解决没有标准答案，但对于律师而言，事业为重还是家庭为重，每个人必须做出自己的选择。
- 相比其他职业，律师的确具有更强的行动力。追求卓越、追求完美是律师的优秀品质，但现实的残酷往往会给初入职场的年轻律师泼一盆冷水。在你成为一名成熟的执业律师之前，你所投入的时间和精力其实是在“交学费”，你的付出和收入在很长一段时期将是不平衡的。在这期间也许你会面临许多诱惑，其中有一些也许能够为你带来经济上暂时的富足，甚至还可以为你赢得地位上的提升，但你向往的法律事业恐怕也会戛然而止，你是否能够经得住这些诱惑，耐得住这份寂寞？
- 对于中国的诉讼律师来说，中国公众对于律师辩护的正当性、合理性还缺乏清醒认识，对于辩护律师在诉讼中的应然角色也没有正确的定位。对于辩护律师的评价中难免夹杂着投机取巧、为坏人开脱等负面的评价。在很多全国性的重大案件中，很多犯罪嫌疑人在法庭审判开始之前便被民众舆论先入为主地贴上了“有罪”的标签，而为他们进行辩护的律师自然也饱受争议与批评。由此可见，若要让法治观念深入人心，还有很长的路要走。中国的年轻律师们任重而道远。
至关重要的关系*
- 根据美国《财富》杂志报道，在中国中小企业平均寿命仅有2.5年，集团企业的平均寿命也只有7到8年。
- 要以企业家的心态来经营自己的职业生涯，因为环境在变化，我们要和其他人展开竞争。
所以要用三块拼图来组合出自己的职业竞争优势。这三块拼图分别是资产、追求和市场现状。
资产，就是指你已经拥有的东西。资产分成两类，一类是软资产，比如说你掌握的知识、你拥有的技能、你的人际关系、你的个人品牌等等。还有一类是硬资产，就是那些你拥有的物质上的东西。比如说你的房产、你的银行存款等等。
你的梦想是什么呢？你最想做什么样的工作？最能激发你激情的是什么？你认为职业生涯中什么更重要呢？更看重个人成长还是收入呢？有哪些原则对你来说是不可妥协的？
市场的需求是什么？未来的趋势是怎样的？竞争状况是怎样的？供需关系是怎样的？
拼图是一个动态的过程，所以在不同的阶段，要有不同的组合策略。同时还要选择一个竞争压力小的山头，突出自己的绝对优势。 - 用ABZ三种计划来面对未来的不确定性
A计划就是你现在的工作，或者一开始就想从事的职业，目的是要将你的竞争优势发挥出来。
B计划就是一个变通的替代计划，如果A计划行不通，或者遇到了更好的机会，就要启动B计划了。怎么向B计划调整呢？最好的调整方式还是从兼职开始。
Z计划就是你的退路，是职业生涯的救生艇。如果遇到了重大的失败，所有的计划都泡汤了，这个时候就要启动Z计划了。
把学习成长放在首位。
不需要做出太远的规划，只要提前想好两步就行了。
同时还要尽量让自己职业身份独立，不受限于自己所在的公司甚至是行业。 - 怎样与人建立和维护关系。
强连接就是你常常打交道的、和你最熟的人，比如说你的同事，你的家人。
同盟关系就是和你有共同的利益点的那些人，比如说你的客户、供应商、事业合作伙伴等等。
弱连接就是那些彼此之间很友好，但是不常见面，还没有那么熟悉的人。 职场关系的基础是互助互惠，所以要尽可能地成为一个对人有用的人，主动帮助别人，为人创造价值。
也要重视弱连接关系，维护关系要从小事入手。比如说你在网上看到了对别人有价值的文章，就可以随手转发给别人。如果你知道别人正遇到一些难题，你也可以给他提供一些重要的建议或者有价值的反馈等等。
要想扩大社交圈，可以通过朋友介绍的方式来认识第二层和第三层的关系，别忘了，先花点时间做点功课，找出别人的需要或者彼此的共同利益，有助于和他人建立关系。
还要定期的评估和反馈自己的关系。
斯坦福大学人生设计课*
- 第一点，如果你对现在的生活不满意，你需要做的是重新评估自己的生活。
先识别没有办法被解决的问题。
再用仪表盘检测。对工作、健康、娱乐、爱这四个要素进行综合评估，看看是否平衡。
通过对自己生活的重新评估，你就会知道自己的位置在哪，哪里出了问题，哪里需要改变。
我们还说了设计思维的特点，它强调用动态的目光去解决人生各个阶段所遇到的问题，把发现问题、定义问题和解决问题当作常态。 - 第二点，我们说了如何找到自己的方向。
用美好时光日志找到自己想要什么，方法是记录自己的两种状态：能量波动和心流体验，找到能激发它们的事，然后调整自己的工作重心。
我们每天从事的各种活动，无论是体力的还是脑力的，都在消耗我们的能量，不一样的是，一些活动会让我们感觉得到的能量大于消耗的能量。
当我们因为某项活动处在心流状态时，我们会感到时间似乎静止了，或者完全意识不到时间的流逝，清楚地知道自己在做什么以及怎么做，同时感到极度地兴奋和狂喜，但又表现得很冷静。 - 第三点，我们说了如何设计更多可能性。
你现在能做什么，这是对你现在生活版本的延伸。程序员
现在的事如果做不了你想做什么，这需要不同的能力和经验。语文老师/销售
想做什么都可以时你想做什么。心理咨询师
然后通过原型体验和原型采访获得真实体验，来试错、调整计划，最终选择真正适合自己的人生设计。 - 第四点，我们讲了如何对失败免疫。
面对小的失败，别把他看作是对自己能力的否定，要把它看作是成长进度的真实反馈；
面对大失败时，要把人生当做一个无限游戏。
失败的重构练习。首先记录失败的经历；然后对失败进行分类，比如看看你的失败是由低级错误导致的，还是由你自身弱点导致的，这个失败是不是蕴含了成长机会。如果是低级错误导致的，那么承认错误，改正就好；如果是由自身弱点导致的，最好的解决方法是尽量避免接触这类事情，而不是想着如何改正，因为人的天性是很难改变的；最后，分析蕴含成长机会的失败，问自己这些问题，这件事我还有改善和提高的余地吗？我可以从中学到什么？失败的根本原因是什么？下次我应该采取什么方式？把这些经验教训记录下来，应用到生活中去，这就是失败重构。
文案发烧
- 本书作者路克·苏立文，20次One Show金铅笔奖获得者，著名广告文案作者，一流的顶尖创意人。曾任法隆·迈克埃里格特广告公司创意总监，两度被《广告周刊》提名为全美杰出广告文案作者。
- 如何做出好的创意作品。
大量地阅读和学习。
充分了解客户，包括产品、受众人群以及所处行业环境。
找准定位。给品牌或产品一个清晰的市场定位，意味着你要看到市场中的空白地带，并占据它。有了明细的市场定位，接下去就可以确定产品的核心诉求点，或者说是利益点了。
想创意。聚焦，持续不断的研究产品和受众。放开，不要给自己的创意设限。转移，去其他的事物上找灵感。
把创意落实为可投放的文案作品。用新鲜有趣的文案去包装它。 - 如何让作品得到客户的肯定。
首先你要懂自己的客户。学习客户的企业文化和他们欣赏的创意文案风格。
要善于展示自己的作品，学会把握客户惯有的思维定式。简明扼要地表达自己的核心创意，尤其要抓住展示的前90秒。不要让客户的耳朵听到风险、冒险之类的词汇。选择作品是一个感性的决定，但你还是要努力为客户提供一些理性的理由。 - 作者给文案新人的建议。
如果没有条件去专业院校学习，那就努力为自己积累一份漂亮的作品集，用丰富的作品来展示自己的实力。
不要忘了观摩和学习优秀作品，从中磨炼创意的理解力和敏锐度。
同时也要多向广告行业中人请教和取经，吸取一线的新鲜知识和见闻。
通力合作。 题材广泛。形式多样。 大胆创作。
拆掉思维里的墙
- 在思想层面上，我们能够看到的并不是事实和真相，而只是我们想看到的东西。真正限制我们的是思维里看不见的墙，也就是我们的心智模式。心智模式就是我们如何按照自己的方式去理解这个世界，理解我们和这个世界的关系，从而决定了我们如何去行动的一套思维模式。每个人都有自己的心智模式，每一种心智模式都有自己的局限。我们衡量心智模式的标准是它能不能解决我们生活中遇到的问题，如果能，那就是一种好的心智模式。心智模式有3种来源：直接经验，间接经验和推理归纳。它们各有局限，但是心智模式最伟大的地方就在于，虽然我们改变不了自己的过去，但是我们却能改变我们对待过去的看法，进而对我们的行动和决策产生积极的影响，让我们离成功更进一步。
- 在工作层面上，想要找到好工作，你要寻找内心的基线，避免后悔和错过。如果你敢于追求，有目标感，即便不递简历，通过职业访谈，也能成功入职你心仪的工作。关于职业发展和买房的关系，作者认为，年轻人有了钱，首选可以是投资自己，而不是急着买房，过早买房、还贷的压力有可能会让你不敢跳槽、不敢创业，失去自我发展的大好机会。
- 在个人生活的层面上，只要你能摆脱受害者模式，进入掌控者模式，快乐就是能由自己做主的事情。而关于幸福，作者认为，你的幸福是独一无二的，不要活在父母为你设定好的剧本里。如果你按父母的意愿生活，最后会是一场双输的游戏。如果你能用自己的方式找到幸福，即便一开始父母反对，终有一天你能过上自己想要的生活，同时让父母为你感到骄傲和幸福，达到双赢的结果。